.png){kind=logo}
Richard Hackman, 2002 yılında yayımladığı "Leading teams: Setting the stage for great performances" kitabı ile adeta bugüne kadar takım çalışmasıyla ilgili ortaya atılan bir çok teoriyi birleştirmiş ve gerçek bir takım olmanın tanımını, bunun da ötesinde takımların uyumlu bir kurumsal yapıyı oluşturabilmesi için gerekli koşulların ne olduğunu detaylı bir biçimde, beş başlık altında ortaya koymuştur.
Gerçek Takım (Real Takım)
Gerçek takımlar kolektif olarak sorumluluğunu üstlendikleri görevlere sahiptirler. Bu görevleri, birlikte çeşitli kararlar alarak, sorumlu oldukları ürünü ya da hizmeti üretmek için yaparlar.
Gerçek takımlar belirli sınırlara sahiptirler. Böylece takım üyeleri, kimlerin kendi takımlarında olduğunu iyi bilir ve belirli bir görevin sorumluluğunu ve yetkinliğini kimlerle paylaştıklarını, takım üyesi olmadan, sadece yardım almış oldukları ya da yardım ettikleri kimseleri, kesin bir şekilde ayırt edebilirler.
Takımların görevleri ve sınırları bir kere belirgin hale geldikten sonra, takımlara liderlik edenler, otorite ve yetkinliklerin kapsamını belirlemelidirler. Otoritelerin belirlenmesi, takımlar oluştuğunda yapılmalıdır. Hackman, çeşitli seviyelerde takımların kendi kendilerini yönetebilme yetilerini ana hatlarıyla ortaya koymak için “Yetkinlik Matris”’ini kullanır.
Son olarak, gerçek takımlar uzun dönem durağan kalıp birlikte çalışabilen takımlardır. Hackman, durağan takımların sürekli olarak üyeleri değişen takımlardan daha üretken olduğunu özellikle vurgular. Böyle takımlar, özellikle yaptıkları iş ile ilgili eğitildiklerinde, zamanla ortak bir akıl modeli, ortak bir bilgi havuzu oluşturabilirler.
İlgi Uyandırıcı/Zorlayıcı Hedefler ve Yönlendirme (Compelling Direction)
Öz yönetimin ruhuna uygun olarak, takımlar kendi yönlerini ve hedeflerini belirleyebilmeleri için desteklenir ve teşvik edilirler. Gerçekten de, etkili takım öz-yönetimler ancak, yetki sahibi liderlerin, zorlayıcı, ilgi uyandırıcı, önemli amaç ve hedefleri açık bir şekilde ortaya koyması ile mümkündür. Liderlik, takım danışmanlığını ve bir değişim, gelişim sürecini birlikte yürütmeyi de içerebilir. Ancak, varılacak hedeflerin belirlenip açık bir şekilde ortaya konulması, takımlara güç vermek, onları harekete geçirmek, dikkatlerini toplamak, yeteneklerini ortaya çıkarmak noktalarında olmazsa olmaz bir ilkedir.
Liderler, yaptıkları işin anlamını, başarmanın önemini açık bir şekilde ortaya koyarak, takımları motive eder, işe olan ilgilerini artırırlar. İlgi uyandırıcı ve zorlayıcı hedefler ile onları belirli bir doğrultuda yönlendirirler. Böylece bir takım, engellerle karşılaştığında, yapılabilecek en iyi şeyi seçebilmek için belirlenen doğrultuda adım atarlar. Yanlış alternatiflerin seçilmesi ve bu yanlışın yayılması bu sayede önlenmiş olur. Hedeflerin ve doğru yönlendirmelerin olmadığı ve doğru ve açık bir şekilde ortaya konmadığı yerde sonu olmayan tartışmalar, kaynakların boşa harcanması ve belirsizlikler ortaya çıkar.
Liderler, yapılan işin amacını açık bir şekilde ortaya koyarken, takım üyelerine katkıda bulunabilmeleri için imkan verir ve onlara kendi yorumlarını eklemek için yeterli boşluk bırakırlar. Hackman’a göre, işin yapılması ve takibi için kullanılacak araç ve yöntemlerin katı bir şekilde ortaya konulmasından çok varılacak noktanın detaylandırılması ve takımlar tarafından anlaşılması daha önemlidir. Ona göre zor ama imkansız olmayan hedeflerin seçilmesi önemlidir. Yarı yarıya başarma şansının olduğu yerde en yüksek düzeyde motivasyon ortaya çıkar.
Etkin/Elverişli Yapı (Enabling Structure)
Liderler, takımları tasarlarken, kurumsal engelleri ortadan kaldıran basit yapılar ile işe koyulmalıdır. Yapısal özellikler, etkili takımlar için gerekli ortamın hazırlanması için anahtar noktalardır. Bu yapısal özellikler, takımların yaptıkları işin tasarlanmasını, takım davranışlarına rehberlik edecek ve sınırları belirleyecek temel kuralların belirlenmesini ve takımların terkibini kapsamaktadır.
Hackman’a göre, takım üyeleri yaptıkları işin anlamlı olduğunu gördüğünde, kendi iç motivasyonlarını geliştirir, kişisel olarak sorumluluk hisseder ve emeğinin karşılığını göreceği konusunda bir güven duygusu hisseder. Hackman, takımların kendi işlerini yönetme ve gözlemleme hakkına sahip olduğunu belirtir. Liderler, mikro-yönetim yapmak yerine takımların çıktıları ile ilgili geri bildirimler sağlamalıdır.
Temel kurallarını belirlemek, takım içinde hangi davranışların kabul edilebilir ve hangilerinin kabul edilemez olduğunu ortaya koyar, davranışları şekillendirir. Böylece iyi bir yapısal tasarım oluşur ve takım işlevselliği artar. Hackman, yönetim tarafından konulan kritik öneme sahip kuralları birincil, takım tarafından belirlenmesi gereken kuralları ise ikincil kurallar olarak tanımlar. Birincil kurallar, takımların, imtiyazlarını kullanırken kendilerinden beklenenlerin ne olduğunu açık ve net bir biçimde tanımlar. İkincil kurallar ise nezaket, dakiklik vb. kurallardır. Ekibin rahat ve sorunsuz bir şekilde çalışmasını sağlar ve bizzat ekiplerin kendileri tarafından geliştirilir.
Takımların etkili ve uygun şartlarda çalışmasını sağlayan diğer bir önemli unsur ise takımların terkibidir. Hackman’ın ve diğer araştırmacıların bulguları göstermiştir ki, 4-6 kişilik takımlar daha büyük takımlardan çok daha üretkendir.
Hackman ayrıca yöneticileri takım üyelerinin bilgi ve bireysel yeteneklerinin karışımı üzerinde düşünmeye davet eder. Çeşitlilik takımların başarısında önemli rol oynar. Güçlü teknik yetenekleri olan, kişiler arası ilişkilerde başarılı olan üyelerden oluşan, çeşitlilik seviyesinin iyi ayarlandığı takımlar başarılı olurlar.
Kısacası, iyi tasarlanmamış iş ve görevleri olan, yanlış sayıda ve karışımda üyelerden oluşan ve belirsiz, uygulamaya geçirilmemiş idari kuralları olan takımlar sürekli olarak başarısızlık yaşarlar.
Destekleyici/Teşvik Edici Ortam (Supportive Context)
İlk üç durum; gerçek takım olmak, ilgi uyandırıcı/zorlayıcı hedefler ve etkin/elverişli yapı, doğrudan takımların kendileri ve iç dinamikleri ile ilgilidir. Son ikisi ise takımların işlerini yürüttükleri kurumsal bağlamda ele alınabilir.
Hackman’a göre, takımların çalışmasını etkileyen, kurumsal olarak 3 önemli sistem bulunur. Ödül Sistemi, Bilgi Akışı Sistemi ve Eğitim Sistemi.
Ödül Sistemi, iyi bir takım performansına teşvik ederken bunu algılamayı da kolaylaştırmalıdır. Takım performansını algılamak takım konseptini destekler ve teşvik eder, birlikte çalışma motivasyonunu artırır ve sürdürebilir kılar. Etkili bir ödül sistemi için, takım üyelerinin değer verdiği şeylere odaklanılmalıdır. Ödüller, kişisel çalışmalardan çok, takım performansına dayalı olmalıdır. Ayrıca net ve açık bir şekilde belirlenmiş olan performans hedeflerine bağlı olmalıdır.
Hackman, ayrıca kurumsal bilgi akışı sisteminin, takım yeteneklerinin yaptıkları işe yansıtılması için önemli olduğunu vurgular. Takımların işlerine olan odaklanmalarını artırmak ve işlerini daha kolay planlayabilmeleri için gerekli kaynak ve bilgiye ulaşması sağlanmalıdır. Öte yandan, yapılan işle ilgili olmayan fazla bilginin akışı da ayrı bir problem teşkil eder.
Son destekleyici bağlam eğitim sistemidir. Eğitim sistemi, takımların ihtiyaç duyduğu etkili çalışma yöntemini ve teknik yardımı sunmayı amaçlar. Ayrıca takımların işlerini yapabilmeleri için gerekli materyale erişimi de sağlanmalıdır.
Uzman Danışmanlık/Koçluk (Expert Coaching)
Başarılı takımlar oluşturmaya giden yolda son unsur da uzman koçluk ve danışmanlıktır. Koçluk bağlamında takımlar ile doğrudan etkileşime geçilir. Hackman, araştırmalara atıfta bulunarak 3 koçluk bölgesini tanımlar. Bireylerin birlikte çalışması konusunda, performans stratejileri konusunda, bilgi ve yetenek konusunda verilen koçluk.
Verilen koçluk hizmetleri bu üç bölge arasında dönem dönem geçişlilik gösterir ve birlikte yürütülür. Kesintiye uğramayan sürekli koçluk, oldukça önemli faydalar üretir. Ancak araştırmalara göre özellikle üç noktada takımlara verilen koçluk hizmeti çok kritiktir; başlangıçta, sürecin ortasında ve sonunda.
İyi bir başlangıç yapabilmesi, sınırları ve yetkileri iyi belirlenmiş üretken takımların oluşabilmesi için başlangıçtaki koçluk önemlidir. Devam eden süreçte, takımların iyi performans, izleme ve değerlendirme sistemine sahip olmaları konusunda da koçluğa ihtiyaçları olacaktır. Son olarak, yapılan işi benimsemek ve tecrübelerden elde edilen kazanımları içselleştirmek, yeni kazanımlar elde etmek konularında koçlara büyük iş düşmektedir.
Hackman, koçların, takımların iş yürütme süreç ve yöntemlerine odaklanmaları gerektiğini savunurken, kişiler arası oluşan kişisel anlaşmazlıklarda mikro-yönetimden kaçınmaları gerektiğini vurgulamaktadır.
Sonuç
Yöneticiler ve liderler, bu destekleyici, kolaylaştırıcı şartları bir araya getirdiğinde ve aynı doğrultuda kullandığında, müşterileri memnun eden, bireylerin kendini iyi hissettiği, sürekli geliştirdiği ve zenginleştirdiği, ve buna bağlı olarak kurumunu da sürekli geliştiren ve ilerleten takımlara sahip olma olasılıklarını en yüksek düzeye çıkarırlar.